任何希望茁壯成長(zhǎng)的客戶成功團(tuán)隊(duì)都必須在每個(gè)季度末審查和評(píng)估流程和程序。季度審查不僅適用于銷售團(tuán)隊(duì)——這些內(nèi)置的審查期是退一步確定哪些工作有效以及哪些需要重新調(diào)整的好方法。

1. 舉行 QBR 以使團(tuán)隊(duì)在關(guān)鍵目標(biāo)上保持一致

在我們進(jìn)一步討論之前，讓我們先澄清一下：季度業(yè)務(wù)評(píng)論不僅適用于杭州vi設(shè)計(jì)公司團(tuán)隊(duì)。事實(shí)上，對(duì)于現(xiàn)有的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，反映和審查過(guò)去幾個(gè)月的流程以確定哪些地方需要增長(zhǎng)和改變同樣重要。QBR 是發(fā)現(xiàn)內(nèi)部問(wèn)題或問(wèn)題然后從整個(gè)部門(mén)獲得解決方案的輸入的好方法。

為了使任何客戶成功有效，團(tuán)隊(duì)的所有成員都必須參與，從高管到分析師。這也是部門(mén)其他成員向同行學(xué)習(xí)最佳實(shí)踐和技巧的好方法。持有 QBR 將增加客戶價(jià)值，因?yàn)樗_保客戶成功團(tuán)隊(duì)的所有成員在關(guān)鍵目標(biāo)和目標(biāo)上保持一致。它還可以打開(kāi)新的大門(mén)和想法，以提高客戶滿意度和情緒。

2. 確保客戶目標(biāo)和 KPI 是最新的

季度末是審查單個(gè)客戶項(xiàng)目并衡量客戶滿意度和情緒的好時(shí)機(jī)。許多杭州vi設(shè)計(jì)公司團(tuán)隊(duì)很可能會(huì)舉行自己的季度末會(huì)議，因此現(xiàn)在是確保兩個(gè)組織都了解最新 KPI 和目標(biāo)的最佳時(shí)機(jī)。提出詳細(xì)的問(wèn)題是發(fā)現(xiàn)客戶目標(biāo)并確定您的組織將如何參與的好方法。這些類型的問(wèn)題可以包括：

• 下一季度貴組織是否發(fā)生了重大變化？

• 您預(yù)計(jì)貴組織在未來(lái)幾個(gè)月內(nèi)將如何利用我們的產(chǎn)品或解決方案？

• 您下個(gè)季度的部門(mén) KPI 是多少？個(gè)人KPI呢？我們的產(chǎn)品或解決方案如何參與？

3. 提前安排重要的客戶面對(duì)面會(huì)議

雖然杭州vi設(shè)計(jì)公司成功團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該與每個(gè)客戶帳戶討論 KPI 和目標(biāo)，但有時(shí)旗艦客戶需要一點(diǎn)額外的時(shí)間和關(guān)心。半天甚至全天的計(jì)劃會(huì)議是回顧過(guò)去項(xiàng)目和創(chuàng)新新舉措和機(jī)會(huì)的好方法。這些現(xiàn)場(chǎng)客戶會(huì)議是兩個(gè)團(tuán)隊(duì)的高管在同一個(gè)房間里從根本上討論客戶成功的一種方式。通常，季度客戶現(xiàn)場(chǎng)討論的想法會(huì)在未來(lái)幾個(gè)月推動(dòng)追加銷售和增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。

4. 在內(nèi)部與銷售、產(chǎn)品和營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)會(huì)面

雖然各個(gè)部門(mén)都有自己的季度啟動(dòng)和 QBR 是很常見(jiàn)的，但這些獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)隨后會(huì)面并共享關(guān)鍵項(xiàng)目至關(guān)重要。當(dāng)整個(gè)公司與新版本、產(chǎn)品推出、新銷售策略和新客戶故事保持一致時(shí)，就更容易推進(jìn)公司范圍內(nèi)的總體 KPI。

特別是對(duì)于客戶成功團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，重要的是要掌握新產(chǎn)品的追加銷售功能、新的入職銷售策略以及圍繞客戶推薦和用例進(jìn)行對(duì)話的新?tīng)I(yíng)銷活動(dòng)的第一手知識(shí)。客戶經(jīng)常會(huì)詢問(wèn)有關(guān)組織其他方面的問(wèn)題，而 CSM 應(yīng)該能夠?qū)痉秶鷥?nèi)的計(jì)劃進(jìn)行有知識(shí)和真實(shí)的回答。

5. 計(jì)劃一整個(gè)季度

杭州vi設(shè)計(jì)公司的客戶目前在其生命周期中處于什么位置？雖然現(xiàn)在可能不是加售的時(shí)候，但開(kāi)始為主要客戶里程碑提前計(jì)劃永遠(yuǎn)不會(huì)太早。今天的許多 CSM 都遵守嚴(yán)格的薪酬計(jì)劃，就像他們的銷售同行一樣，這使得季度末的壓力特別大。雖然銷售代表在完成季度末的交易時(shí)經(jīng)常會(huì)變得咄咄逼人和果斷，但 CSM 不能對(duì)現(xiàn)有客戶采取同樣的方法。追加銷售對(duì)話需要耐心和技巧，以確保客戶感到受到重視，而不是感覺(jué)就像地圖上的另一個(gè)徽標(biāo)。

為了消除這個(gè)季度末的壓力期，CSM 應(yīng)該提前數(shù)周、數(shù)月甚至數(shù)年開(kāi)始計(jì)劃續(xù)訂和追加銷售。準(zhǔn)確了解客戶帳戶在購(gòu)買(mǎi)或續(xù)訂過(guò)程中所處的位置，可以讓 CSM 制定逐步的銷售計(jì)劃，而不是在任何給定月份的 30 日匆忙打電話。在確定追加銷售或續(xù)訂對(duì)話的最佳流程時(shí)，CSM 應(yīng)考慮上述問(wèn)題和討論。

通過(guò)制定長(zhǎng)期計(jì)劃并盡早開(kāi)始這些對(duì)話，杭州vi設(shè)計(jì)公司通常可以獲得組織內(nèi)多個(gè)人員和部門(mén)的支持，而不僅僅是決策者或項(xiàng)目經(jīng)理。新交易金額的價(jià)值也可能更高，因?yàn)榭蛻粲懈鄷r(shí)間研究和評(píng)估交易，而 CSM 有更多時(shí)間來(lái)建立經(jīng)常性價(jià)值。無(wú)論您的客戶成功組織的規(guī)模如何，換季都是回顧和反思哪些工作有效、哪些需要工作以及應(yīng)該從您的客戶成功流程中刪除哪些內(nèi)容的好時(shí)機(jī)。